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Zukunftsmodell Learning Campus

Im Interview: Dr. Kai-Holger Liebert

Globale Geschäftsprozesse erfordern entsprechende Konzepte bei der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter. Die Entwicklung globaler Netzwerke ist eine Strategie, mit der sich Trainingsorganisationen dieser Herausforderung stellen. Dr. Kai-Holger Liebert beschreibt die Aufgaben, die Ziele und den laufenden Prozess.

 

 

 

 

Herr Liebert, wer als Außenstehender die Webseite des Learning Campus von Siemens besucht endet bald im Login: geschlossene Gesellschaft. Was tut der Siemens Learning Campus und für wen?

Liebert: Learning Campus ist als Teil von Learning and Leadership Development für die geschäftsorientierte Weiterbildung bei Siemens verantwortlich. Unsere Lernangebote richten sich damit ausschließlich an Siemens-Mitarbeiter und Führungskräfte und sind von außerhalb des Konzerns nicht zugänglich. Also: tatsächlich eine geschlossene Gesellschaft. Unsere Weiterbildungsmaßnahmen orientieren sich an den geschäftlichen Anforderungen von Siemens, unsere Maßnahmen sind spezifisch auf das Siemens-Geschäft ausgerichtet. Wir gewährleisten so eine effektive und effiziente Kompetenzentwicklung aller Siemens-Mitarbeiter. Ein wichtiger Bestandteil unserer Lernphilosophie ist, dass die Teilnehmer voneinander lernen. Das funktioniert natürlich effektiver, wenn die Teilnehmer eine gemeinsame Ausgangsbasis, wie gemeinsame Ziele, Prozesse, Werte und Kultur, haben. Unsere Leistungen reichen von Seminaren, E-Learning und individuellen Workshops bis hin zu Projekten und Rollouts im Bereich der Entwicklung von Organisationen. Dazu gehören Projekte zum Kompetenzmanagement und Change Management, globale Rollouts unternehmenswichtiger Themen, z. B. als E-Learning Kampagnen usw. Bei all unseren Aktivitäten nehmen wir als fester Teil der Siemens AG eine besondere Verantwortung wahr. Denn schließlich ist es in unserem ureigenen Interesse, unsere Kollegen im Geschäft für ihre Aufgaben kompetent zu machen als unser Beitrag für den Erfolg unseres Unternehmens.

Siemens ist ein Weltkonzern. Wie global ist das Corporate Learning organisiert?

Liebert: Ihre Frage sagt es schon indirekt: Siemens ist global, daher muss natürlich auch das Corporate Learning global sein. Wir haben vor einigen Jahren begonnen, das Corporate Learning neu zu organisieren. Dazu haben wir eine Governance-Organisation ins Leben gerufen, in der Vertreter aus allen Geschäften und Regionen die Siemens-Bedarfe widerspiegeln und die globale Portfoliostrategie verantworten. Wir haben außerdem ein globales Netzwerk an Learning Campus Organisationen in den Siemens-Regionen aufgebaut, das dafür sorgt, dass globale Themen in die Welt getragen werden und zugleich lokale Trainingsbedarfe bedient werden. Wir versuchen also die Balance zu halten zwischen unternehmensweiten Maßnahmen und lokalen Trainingsangeboten, die die spezifischen Bedarfe der Region aufgreifen. Als dritte Säule greifen wir auf eine globale Service-Organisation in Siemens zurück, die sich um das Teilnehmerhandling kümmert. Als Buchungskanal und für die Lernlogistik nutzen wir eine globale IT-Plattform, die derzeit auserollt wird. Natürlich funktioniert das in einem Konzern von der Größe Siemens mit einer weltweiten Präsenz in über 150 Ländern nicht von heute auf morgen. Die größte Herausforderung ist, dass die einzelnen Länder sehr unterschiedlich sind, sowohl von der Größe der Siemens-Organisation im jeweiligen Land, der spezifischen Geschäftssituation, als auch von den kulturellen Gegebenheiten. Es ist immer wieder herausfordernd und spannend, Gemeinsamkeiten und gemeinsame, globale Ziele herauszuarbeiten und zugleich die lokale Autonomie zu wahren und zu respektieren.

Eine globale Integration umfasst sowohl die unterschiedlichen Geschäftsbereiche als auch die unterschiedlichsten Kulturen. Wie passen Chinesen, Bayern und Spanier, IT-Geeks, Klimatechniker und Kraftwerkbauer in ein Konzept? Wo sind in diesem Prozess die kritischen Stolpersteine?

Liebert: Sie haben Recht, das ist manchmal eine Herausforderung  aber zugleich ist es eine Chance. Diversity ist eine der Stärken von Siemens. In der Vielfalt liegt ein enormes Potenzial durch unterschiedliche Ausprägungen von Wissen, Erfahrungen, Perspektiven und Lösungsansätzen. Natürlich achten wir bei unseren Trainings darauf, dass die Zielgruppen genau beschieben und somit homogene Gruppen gewährleistet sind. Unser Anspruch an Homogenität betrifft die Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche, den Wissensstand der Teilnehmer sowie die Lernziele in der Veranstaltung, nicht aber die Geschäftsart oder gar die Nationalität bzw. Kultur. Ganz im Gegenteil: ein Austausch mit einem Teilnehmer, der aus einem anderen Geschäftsfeld kommt, hilft, die eigenen Herausforderungen aus einer anderen Perspektive vielleicht sogar Metaperspektive zu sehen und Lösungen zu übertragen, auf die man selbst durch eine gewisse Betriebsblindheit nicht gekommen wäre. Wichtig ist, dass alle Teilnehmer vor den gleichen Herausforderungen stehen, die sie mithilfe des Trainings angehen wollen. Oft gibt es dazu Job-Profile, die genau aufzeigen, welche Aufgaben mit dem Job verbunden sind und welche Kompetenzen benötigt werden. So können wir die Trainingsmaßnahme passgenau darauf abstimmen. Ein Paradebeispiel dafür sind die sogenannten Siemens Core Learning Programs , die auf ­Jobprofile ausgerichtet sind und innerhalb einer Job Family aufeinander aufbauen und den Entwicklungspfad eines Mitarbeiters begleiten. Der Prozess zur Entwicklung eines Trainings, das diesen Anforderungen gerecht wird, ist natürlich aufwändig. Dabei liegt unsere Kompetenz darin, die unterschiedlichen Geschäfte von Siemens zusammenzubringen und die Gemeinsamkeiten heraus­zuarbeiten. Wir sind dabei Moderatoren und Drehscheibe, um am Ende die beste Lernlösung für Siemens zu ­garantieren. Ohne Abstimmung wäre aber keine Geschäftsrelevanz und damit keine Akzeptanz der ­Lernlösung gewährleistet. Gleiches gilt auch im Training selbst. Das Konzept muss Unterschiede berücksichtigen und zu einer Stärke umformen. Das ist eine besondere ­Anforderung an den methodischen Ansatz und an die trainierende Person.

Welche operativen Schritte ­waren auf dem Weg zum Learning ­Campus erforderlich? Gab es besondere Hürden?

Liebert: Tatsächlich waren viele kleine Schritte in den vergangenen Jahren notwendig. Und natürlich gab es dabei Hürden zu überwinden. Wir haben unser komplettes Portfolio verschlankt und auf Siemens-Themen ausgerichtet. Dazu galt es, teilweise unsere eigenen Kompetenzen zu verändern und umzuschichten. Um zu erfahren, welche Themen für Siemens relevant sind, mussten wir eine Lernorganisa­tion, die alle Geschäfte widerspiegelt, sowie verschiedenste Gremien zur Abstimmung und fachliche Arbeitsgruppen aufbauen. Dabei galt es, die richtigen Personen einzubinden, die den Geschäftsbedarf kennen und die notwendige Zeit in das Thema Lernen investieren. Das ist als Strategie schnell formuliert, operativ bedeutet es aber viel Arbeit und Beziehungsmanagement. Auch unsere Partner im globalen Netzwerk sind eigenständig in ihre lokalen Organisationen und Gegebenheiten eingebettet. Hier bedarf es Abstimmungs- und ­Überzeugungsarbeit. Daneben gibt es ganz operative Herausforderungen auf Prozessebene, also, ein gemeinsames Verständnis der Prozesse der Zusammenarbeit zu definieren, inklusive Geschäftsmodellen, Verrechnung von Leistungen, steuerlichen Themen, Zollbestimmungen, usw.

Wer bestellt und wer bezahlt?

Liebert: Das ist unterschiedlich: Wenn es um die Weiterbildung eines Mitarbeiters geht, werden Maßnahmen zwischen dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft vereinbart. Das findet in der Regel im Rahmen des sogenannten Performance Management Process statt. Vereinfacht gesagt, werden jährlich Ziele zwischen den beiden Beteiligten vereinbart und formal wird nach einem Jahr über die Zielerreichung gesprochen. Zur Zielerreichung sind natürlich spezifische Kompetenzen notwendig, zu deren Aufbau Training und Weiterbildung ein wichtiger Hebel sind. Daher werden in diesem Zusammenhang Maßnahmen zur Weiterbildung und zum Kompetenzaufbau vereinbart. Sofern es sich um ein Training handelt, bucht der Mitarbeiter dieses in unserem Online-Portal und die Führungskraft wird darüber informiert. Bezahlt werden diese Maßnahmen aus dem Budget der Führungskraft, und damit vom Unternehmen. Anders ist es bei Maßnahmen, die eine Gruppe oder gar ganze Organisationseinheiten betreffen. Diese Maßnahmen werden vom Verantwortlichen dieser Gruppe beauftragt und sind auch dort budgetiert. Auf der höchsten Organisationsebene sind zum Beispiel E-Learning Maßnahmen zu sehen, die alle Mitarbeiter des Unternehmens betreffen. Das sind Themen wie Arbeitssicherheit oder Informationssicherheit. Hier führen wir den kompletten Rollout durch und überwachen auch den erfolgreichen Abschluss des Trainings durch den einzelnen Mitarbeiter. Diese Maßnahmen werden in der Regel aus der Unternehmenszentrale finanziert. Am anderen Ende der Skala sind Maßnahmen für ein Team oder eine Gruppe zu sehen, wie etwa ein interkulturelles Training für ein Angebotsteam bei einer großen Ausschreibung.

Kann ein Unternehmensbereich auch auf den freien Markt gehen oder hat der Learning Campus ein Monopol ?

Liebert: Die enge Verzahnung und Zusammenarbeit mit den Unternehmensbereichen verschafft uns einen Vorteil gegenüber den Anbietern auf dem freien Markt, indem wir Siemens-spezifische Trainings bieten. Aber natürlich ist es nicht überall notwendig und unternehmerisch sinnvoll, eigene Trainings zu entwickeln und vorzuhalten. Wir haben teils für einzelne Trainings externe Partner, die diese in unserem Auftrag durchführen, teilweise haben wir auch ganze Themengebiete an externe Partner vergeben. Wir suchen aus dem sehr heterogenen Angebot von Trainingsanbietern für Siemens die richtigen Partner aus, und natürlich handeln wir zusammen mit unserem Einkauf spezielle Konditionen für Siemens-Mitarbeiter aus. So können wir die Nachfrage der Geschäftsbereiche bündeln und in die richtige Richtung, also zu geprüften Anbietern, lenken. Dennoch gibt es immer Themen, die wir in unserem Portfolio nicht berücksichtigt haben. Diese gelangen über unsere HR-Partner oder den Einkauf in den Unternehmensbereichen zu uns, damit wir diese prüfen und freigeben.

Und wie geht s weiter? Wo wollen Sie in 3 Jahren sein?

Liebert: Die nächsten drei Jahre stehen ganz im Zeichen der weiteren Festigung unseres internationalen Netzwerkes und des globalen Portfoliomanagements. Hier sind wir auf einem guten Weg, aber noch nicht angekommen. Unser Ziel ist es, dass jeder Siemens-Mitarbeiter auf der Welt annähernd gleiche Chancen zur Weiterbildung erhält. Das betrifft die Qualität der Inhalte, aber auch die Entfernung zu seinem Training. Wir wollen den Nutzen bieten, dass ein Projektmanager in Asien die gleichen Standards anwendet wie in Amerika oder Europa. Das muss aber in Relation zu den Kosten für den Mitarbeiter bzw. dessen Organisation gestellt werden. Die Reisekosten zu diesem Training dürfen nicht den Nutzen des Trainings überschreiten. Das betrifft die unmittelbaren Reisekosten für Flug etc., aber auch die indirekten Opportunitätskosten, nämlich die Zeit, die der Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz fehlt. In diesem Zusammenhang wird uns weiter das Thema Return on Investment beschäftigen, also zu messen und damit nachzuweisen, welche positive Wirkung unsere Trainings auf den Geschäftserfolg haben. Zur gleichen Zeit müssen wir uns damit beschäftigen, wie wir mit Veränderungen in unserem Umfeld umgehen, die sich auf das Lernen auswirken. Hier sehe ich insbesondere die Ausbreitung der mobilen Endgeräte der Social-Media-Technologien. Diese lösen grundlegende Veränderungen im Verhalten unserer Gesellschaft aus und beeinflussen die Methoden des Lernens unmittelbar. Wir müssen als Lernorganisation auf diese Veränderungen eingehen und sie als neue Möglichkeiten für das Lernen weiter treiben und aktiv gestalten. Mobiles Lernen und ortsunabhängig voneinander im virtuellen Netzwerk zu lernen, werden erst durch diese neuen Technologien möglich. Das bedeutet für uns eine Veränderung der Lernkultur, unseres eigenen Selbstverständnisses und macht neue Geschäftsmodelle notwendig.

Das Interview führte Charlotte B. Venema