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Gesprächsrunde

CHAOS MIT SYSTEM - EIN GESPRÄCH ÜBER COMMUNITIES

 

Communities prägen die Internetkultur. Mit der Übernahme der Idee der Social Media in die interne und externe Unternehmenskommunikation haben Unternehmen auch das Konzept der Communities übernommen. Experten, die sich längst über Fach-Communities im Internet austauschen, bauen unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Gruppen auf, die online kommunizieren. Diese Lernprozesse hat inzwischen auch das Corporate Learning entdeckt. Aber vermutlich stehen wir erst am Anfang einer Entwicklung, die einiges auf den Kopf stellen wird. W&B sprach mit den drei Autoren, die im Schwerpunkt Communities zu Wort kommen.

 

 

Wann kann man im Unter­nehmens­kontext von einer ­Community reden? Was unterscheidet Communities von anderen Formen der Zusammenarbeit?

Karlheinz Pape: Aus meiner Sicht sind Communities in Unternehmen offiziell sichtbare Formen von Zweckgemeinschaften. Solche Gruppen, die sich durch etwas miteinander und der Organisation verbunden fühlten, gab es schon immer, nur nicht selbstverständlich offen sichtbar. Seilschaften ist die eher negativ besetzte Variante, informelle Organisation der jedem bekannte, eher neutrale Begriff. Communities scheinen diese bisher geduldeten Wirkgemeinschaften in Organisationen nun ganz bewusst nach vorn zu holen, sichtbar zu machen und ihnen offiziell Kompetenzen zuzuschreiben.

Das bedeutet nicht, dass alle bisher im Untergrund arbeitenden Netzwerke nun identifiziert und einfach umbenannt werden. Allein mit dem Eröffnen der Möglichkeit, jetzt hierarchie- und organisationsübergreifend Communities zu bilden, sinken Wirkung und Attraktivität der unsichtbaren informellen Seilschaften . Man könnte die Absicht, Communities einzuführen, auch als eine organisatorische Transparenzinitiative verstehen.

Das ist die eine Perspektive, die mir zu Communities in Organisationen in den Sinn kommt. Ich denke aber, dass das wohl kaum jemand bewusst so geplant hatte, als es um die Einführung von Communities in Unternehmen ging. Da steht eher im Vordergrund, über alle hierarchisch organisierten Abteilungen hinweg Experten zu einem permanenten Austausch zusammenzubringen, um damit Probleme besser zu lösen und neue Ideen zu generieren. Experten sind dabei alle Mitarbeiter und Führungskräfte mit Bezug zu einem für die Organisation wichtigen Thema.

 

Günther Szogs: Karlheinz Pape hat das sehr treffend beschrieben. Im Unterschied zu manchen Communities außerhalb der Arbeitswelt ist damit aber auch das Paradox zumindest implizit angesprochen, mit dem Communities in Unternehmen behaftet sind. Menschen nehmen sich die Freiheit, um sich für gemeinsame Anliegen zusammenzuschließen. Zu­gleich wird ihnen Freiheit gegeben. Insofern entsteht ein Prozess des Aushandelns zwischen formaler und informeller Organisation, Freiwilligkeit und Verpflichtung, Selbst­orga­ni­sa­tion und Rechtfertigung, der manchmal durchaus fragil ist. Gerade das macht Communities aber zum wichtigen Baustein einer Unternehmenskultur unabhängig davon, ob sie explizit diesen Namen tragen. Im Vordergrund steht das gemeinsame Thema, weniger ein konkretes Projekt. Experten sind dort alle qua ihres gemeinsamen Interesses und ihrer aus den unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen gespeisten Einschätzungsfähigkeit, weniger dank ihrer unmittelbaren Profession. Gerade das aber kann zu sinnvollen Überlappungen führen, die sowohl das thematische Verständnis einer Sache befördern wie auch die Beweggründe handelnder Personen nachvollziehbarer machen. Das erinnert an die Überlappungen von Kompetenzen, die Hochleistungsteams auszeichnen. Kein Wunder, das hier auch das Interesse zukunftsoffener Unternehmensverantwortlicher geweckt ist.

 

Jochen Robes: Vielleicht noch eine Ergänzung, um auch den Bogen zur Internetkultur zu schlagen. Bis heute waren ja unternehmensinterne Communities bzw. Communities of Practice häufig in ihrem Wirkungskreis und in ihrem Austausch begrenzt. Man war an Raum und Zeit gebunden. Diese Grenzen beginnen gerade in vielen Unternehmen zu verschwinden. Social Intranets bzw. Enterprise Social Networks bieten die Möglichkeiten, sich schnell und informell auszutauschen, ohne formelle Einladungen und Mitgliedschaften.
Man darf sehr gespannt sein, wie Mitarbeiter und Unternehmen mit diesen Arbeits- und Kommunikationsumgebungen künftig umgehen. Wir haben ja heute schon ein Nebeneinander von Formalem und Informellem, von Communities of Practice und Learning Communities. Dann gibt es die formale Organisation mit ihren Bereichen, Arbeitsgruppen und konkreten Projekten, in denen Mitarbeiter zusammenarbeiten und sich austauschen, außerdem das Unternehmen als informelles Netzwerk, in dem man vielleicht Kollegen und Experten folgt , ohne mit ihnen in einer Community zu sein. Und schließlich noch den Austausch zwischen innen und außen.

 

Welche Bedeutung werden ­Communities in den nächsten Jahren für Unternehmen haben?

Karlheinz Pape: Communities in Organisationen scheinen mir die Keimzellen für die Entwicklung zur vernetzten Organisation zu sein. Mehr Vernetzung, weniger hierarchische Ordnung allerdings sehr unterschiedlich je nach Organisationszweck wird eine Überlebensstrategie für schnellere und innovativere Organisationen sein. So gesehen scheint mir die Unterstützung und Förderung von Communities in Unternehmen ein guter und kostengünstiger Hebel für einen Change-Prozess, der dann auch noch ausschließlich von innen gestaltet wird durch die Communities.

 

Günther Szogs: Im Sinne der zuvor gemachten Bemerkungen zu Hochleistungsteams stimme ich zu. Allerdings sollte man die Interessenswidersprüche bedenken, die zu dem eingangs genannten Paradox führen. Das charakterisiert auch die Verlaufsform von Change-Prozessen. Kein Change-Prozess wird ausschließlich von innen gestaltet und schon gar nicht auch künftig nicht komplett Unternehmenscommunities überantwortet. Das ist allenfalls das Ideal, das gerne beschworen wird, indem das ganze Unternehmen letztlich eine große Gemeinschaft, eine Community, ist. Allerdings kann es Communities gelingen, sich für ihre Anliegen wechselseitig zu stärken und dadurch ein wesentlich wichtigerer Faktor beim Aushandeln von nicht nur sie betreffenden sinnvollen Lösungen zu sein. Positiver Lobbyismus, oft verstärkt durch Vernetzung nach außen! Meist sinnvoll, nicht notwendigerweise kostengünstig.

 

Jochen Robes: Ich glaube auch, dass die informelle Vernetzung und der Austausch in Communities und Netzwerken künftig immer wichtiger werden, um die Potentiale, die Ideen, die kreativen Geister, die in jedem Unternehmen stecken, zu mobilisieren. Allerdings ist das kein Selbstläufer. Zuerst muss sich eine Kultur entwickeln, die diese Formen des Austauschs als selbstverständlichen Teil des Arbeitsalltags und des Jobs sieht. Und dann braucht es immer wieder Anstöße, Ziele, um diese Energien in die richtige Richtung zu lenken. Günther Szogs hat das vorhin sehr schön als fragilen Prozess des Aushandelns beschrieben. Ich glaube, genau das ist es.

 

Das klingt, als würden diese neuen Strukturen ein Eigenleben ent­wickeln. Welchen Einfluss haben sie auf Unternehmensstrukturen?

Karlheinz Pape: Eigenleben ist aus meiner Sicht eine gute Umschreibung für das nicht klassisch steuerbare Vorgehen einer Community. Es geht ja gerade darum, den nicht offensichtlichen und damit nicht planbaren Themen einen Entfaltungsraum zu geben, ob nun in den Köpfen anderer Community-Mitglieder oder als gemeinsamer ­Lösungs- oder Weiterentwicklungsprozess. Communities suchen sich ihre Themen selbst. Gibt man von außen Themen vor, dann sind es klassische Arbeitsgruppen/Teams, die einfach Aufgaben abarbeiten.

Damit wird auch deutlich, dass es eine mutige und selbstbewusste Führung braucht. Auf den ersten Blick scheint das dem klassischen Plan-Do-Check-Act-Prinzip von Unternehmen zu widersprechen. Tatsächlich planen und steuern zusätzlich diese Communities Themen in Organisationen. Wer also Communities in Organisationen zulässt, der ist sich darüber im Klaren, dass es geschäftsrelevante Themen gibt, die nicht planbar sind. Organisationen, die Communities unterstützen, nutzen damit bewusst die Expertise ihrer Mitarbeiter für selbstgewählte Verbesserungen und Weiterentwicklungen.

Erfolgreiche Communities beweisen damit in Organisationen auch das Funktionieren von Selbstorganisationsprinzipien. Je öfter Communities gute Lösungen einbringen, umso interessanter werden aus meiner Sicht Netzwerkstrukturen, die damit auch Vorbild für andere Organisationsbereiche werden.

 

Günther Szogs: Ich denke, das trifft es ausgezeichnet. Zumal gute Lösungen gar nicht im engen Sinn Geschäftserfolg bedeuten müssen. Oft überschneiden sich unterschiedliche interne mit externen Netzwerken, der Austausch führt zu belebenden Auseinandersetzungen und zur Stärkung von Urteilskraft und Kooperationsbereitschaft, zumal es schlicht Spaß macht. Erlebt habe ich das Ineinandergreifen dieser Tage: Aus meinem Netzwerk des New Club of Paris lud mich eine Bekannte aus Hongkong zu ihrem Vortrag über Occupy Central und Expats beim Netzwerk für Frauen im Management ein, das bei einer hiesigen Bank stattfand. Die Veranstalterin hatte dazu mit der Personalabteilung kooperiert, einen Kollegen, der mehrere Jahre für die Bank in Hongkong tätig war, in die Diskussion geschickt und zahlreiche Mitarbeiter des eigenen Unternehmens eingeladen. Ein äußerst spannender Abend, bei dem ich wiederum auf Bekannte vom Netzwerk der Gesellschaft für Wissensmanagement stieß und in den nachfolgenden Gesprächen eine sich über eine Vielzahl von Themen verständigende Community erlebte, die im besten Sinne des Wortes präsent ist, Fühler ausstreckt und eine hohe Agilität hat. Das formt Persönlichkeiten.

 

Jochen Robes: Ich glaube, dass es eine permanente Übersetzungsarbeit zwischen formaler Organisation und informellen Austauschprozessen in Communities braucht. Die Organisation setzt strategische Ziele, gibt Freiräume, zeigt Wertschätzung für aktive Teilnahme an Communities. Communities bilden sich, Mitarbeiter tauschen sich aus, Themen verdichten sich, kommen ans Tageslicht und werden schließlich Teil der offiziellen Unternehmensagenda, aus der wiederum Projekte abgeleitet werden. Im Idealfall ein kontinuierlicher Kreislauf. Damit er funktioniert, braucht es künftig neue Rollen und Profile, Mitarbeiter, die zwischen beiden Welten vermitteln. Es braucht die Community-Manager, die Profis für unternehmensweite Kampagnen, die Change-Manager, die auch virales Marketing können, usw.

 

Bosch hat z. B. 18.000 aktive unternehmensinterne Communities. Welche Funktionen können sie erfüllen, und welche Typen ent­wickeln sich?

Karlheinz Pape: Die 18.000 Bosch-Communities haben sogar 150.000 Mitglieder, die mindestens einmal in der Woche in der Community aktiv sind. Die große Zahl ruft Respekt hervor. Auch muss man sehen, dass dies ein sehr schöner Anfangserfolg für den Umbau einer Großorganisation in Richtung vernetzter Organisation ist. Bosch will künftig weniger planen und mehr durch Netzwerke selbstorganisiert erledigen lassen. Diesen Kulturwandel muss man ausprobieren, üben. In der Phase ist Bosch gerade und damit Vorreiter unter den Großorganisationen.

Was daraus im eingeschwungenen Zustand mal wird, kann niemand vorhersagen. Dennoch ist es wichtig und richtig, diese Erfahrung zu sammeln. Nur so kann sich eine andere, agilere Organisationsform herausbilden. In sich so schnell ändernden Märkten ist eine künftig passende Organisationsform auch nicht planbar. Für Unternehmen scheinen Selbstorganisationsprozesse da eine passende Strategie zu sein.


Günther Szogs: Manchmal schlägt Quantität eben in Qualität um. Eine solch hohe Zahl scheint zu indizieren, dass hier etwas zur Selbstverständlichkeit wird und wir von einer Haltung reden können. Dann überrascht bei einem solchen Unternehmen auch nicht das Engagement in anderen Themen, beispielsweise die Mitwirkung bei der Initiative Wissensfabrik .

 

Jochen Robes: Bei 18.000 aktiven Communities wird jedes Unternehmen wissen wollen, was da passiert. Welche Communities sind erfolgreich und welche nicht (wann ist überhaupt eine Community erfolgreich?)? Warum nehmen Mitarbeiter an ihnen teil? Was erwarten sie? Und was nehmen sie mit? Eigentlich eine Goldgrube für Sozialwissenschaftler

 

Wenn wir mal kurz nicht an die Vorreiter und Großkonzerne denken: Was bedeutet diese Entwicklung für die mittelständische Wirtschaft, die ja den Standort Deutschland prägt?

Karlheinz Pape: Während die Großen mit internen Communities schon viel Potenzial freilegen können, haben kleinere Organisationen oft gar nicht so viele eigene Experten für die Bildung solcher Communities. Aber über Unternehmensgrenzen hinweg ergeben sich da noch viel interessantere Perspektiven. Solche Communities sind erfahrungsgemäß sogar effektiver, weil hier mehr neue und ganz andere Sichtweisen eingebracht werden als innerhalb von Unternehmen. Man muss das nur zulassen, sich auch mit internen Problemen und Ideen extern auszutauschen. Das ist für viele Unternehmen noch sehr ungewöhnlich. Wer aber damit schon mal Erfahrung gemacht hat, der nimmt immer sehr viel mehr Wissen, Ideen und Erfahrungen mit, als er eingebracht hat. Und wenn Unternehmen das nicht zulassen, tauschen sich Experten trotzdem extern aus, wie an den unzähligen Fachforen im Internet schön abzulesen ist.

 

Günther Szogs: Was wiederum die Faktoren Spaß und Neugier unterstreicht. Die Zutaten für den Erfolgsmix sind ja meistens dieselben banal gesprochen sind wir eben alle mehr oder minder interessierte explorierende Zeitgenossen. Spannend bleibt, wie jeweils der Mix gelingt.

 

Jochen Robes: Anstöße für Communities, und das wird dann auch für KMU interessant, können außerdem von den Kammern, den Akademien, ja von Universitäten für ihre Alumni kommen. Der Arbeitgeberverband HESSENMETALL betreibt bereits seit 2007 eine unternehmens- und branchenübergreifende CorporateLearningCommunity und baut gerade mit der Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände und der technischen Hochschule Mittelhessen eine Community zum Thema Wissenstransfer auf. Aber letztlich sind es die einzelnen Mitarbeiter bzw. Experten, die sich entscheiden, an einer Community teilzunehmen. Sie müssen auch verstehen, dass es die Vernetzung braucht, um auf dem Laufenden zu bleiben, Erfahrungen von anderen mitzunehmen und Antworten auf eigene Fragen zu finden. Zugleich ist die aktive Teilnahme an Communities und in Netzwerken natürlich auch eine Gelegenheit, sein eigenes Profil zu entwickeln und Expertise auch nach außen zu zeigen.

 

Und wo steht Deutschland im internationalen Vergleich?

Günther Szogs: Meines Erachtens gibt es hierzulande tolle in die Unternehmen hineinwirkende Communities, die internationale Vergleiche nicht scheuen müssen. Oft strahlt schon der Gedanke aus und regt zur Praxis an. So bei der Initiative Futur zwei , die schon im Namen darauf aufmerksam macht, dass sie auf Geschichten des Gelingens aus ist. Der lateinischen Grammatik entlehnt: Was wird gewesen sein? Was setzen wir ins Werk, damit wir später sagen können: Das war es doch! ?

International lernen können wir aber auch von anderen Formen des Zusammenspiels von Beratung und Projekten. Die Aalto-Universität in Helsinki hat mit dem New Club of Paris das Aalto Camp for Societal ­Innovation (ACSI) ins Leben gerufen. Dabei stellen Unternehmen oder Kommunen Projekte vor und bieten sie einer Community unterschiedlicher internationaler Innovatoren zur Lösung an. Nicht immer wird eine Lösung gefunden, sehr oft dienen diese zweiwöchigen Camps aber zu interessanter Bewusstwerdung der Facetten der Problemstellungen und verändern die Weichenstellung.o

 

Die Gesprächsrunde moderierte
Charlotte B. Venema für W&B