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Talent im Unternehmen

Daniel Stapf

Talent im Unternehmen - Die Sicht der Wissenschaft

Talent ist heute unglaublich populär. Jeder redet über Talent, benötigt Talent! Aber keiner weiß genau, was Talent eigentlich ist.

Ist Talent nur eine Management-Mode (Iles et al., 2010) im Kampf um fähige Mitarbeiter? Jedenfalls wird Talent im Unternehmen bereits gemanagt , bevor dieser Begriff eine generelle oder spezifische Klärung erfährt. Eine Definition von Talent für Unternehmen ist schwierig (Tansley et al., 2007). Management ohne Kenntnisse über die Inhalte ist jedoch ebenso schwierig und meistens nicht zielführend.

Ziel dieses Artikels ist es, unterschiedliche Sichtweisen auf den Begriff Talent" in Unternehmen darzustellen. Dies kann zur Basis des Talent Managements dienen, bei dem es vor allem um Akquise, Entwicklung und Erhalt von Talenten geht. Hierfür werden in verschiedene Bereiche klassifizierte Einzel-Aspekte der Literatur nachfolgend beschrieben. Dies sind Hintergrund, Inhalt, Zeit, Ausmaß und Träger von Talent.

Der Hintergrund des Talent-Begriffs ist vielschichtig. Den sprachwissenschaftlichen Kontext bildet das griechische Wort tálanton", eine alt­griechische Gewichts- und Münzeinheit (Duden, 2013). Aus wettbewerblicher Sicht ist der Begriff War for Talents" (Michaels et al., 2001) auffällig. Andere Autoren sehen Talent allgemein ergebnis­orientiert (Lewis & Heckman, 2006), vor humanis­tischen Aspekten (Guthridge & Komm, 2008; Walker & Larocco, 2002, Buckingham & Vosburgh, 2001) oder vor dem Hintergrund demographischer und unternehmensspezifischer Entwicklungen, die den Wert von Talent generell steigern (Capelli, 2005; Gandossy & Kao, 2004; Ritz & Sinelli, 2010; Romans & Lardner, 2005; Tarique & Schuler, 2010; Tucker et al., 2005).

Inhaltlich wird der Begriff Talent" nicht klar gefasst (Howe et al., 1998) und beispielsweise als wertvoll, selten und schwer imitierbar beschrieben (Lewis & Heckmann, 2006) oder im Kontext von Begriffen genannt, wie z. B. High-Potential, Top-Performer oder A-Player (Collings & Mellahi, 2009; Huselid et al., 2009; Smart, 1999). Aufgrund der vagen Definitionen kann der Sinn der generellen Nutzbarkeit des Begriffs in Frage gestellt werden (Tansley, 2011). Neuere Studien (CIPD, 2007; Tansley, 2011) assoziieren Talent mit Indikatoren, wie Leistung, Potenzial, Verhalten oder Kombinationen dieser Begriffe. Leistung wird darauf basierend auf vier Schlüsselkriterien zurückgeführt: Hohe Fachexpertise, Führungsqualitäten, Kreativität und Initiative. Einen High Potential kennzeichnet die Fähigkeit, das Streben und Engagement nach Senior- und Managementpositionen. Beim Verhalten steht vor allem die Führungsfä­higkeit im Vordergrund (Tansley, 2011; CIPD, 2007). Eine strategische, marktorientierte Talentdefinition findet sich bei Zuboff (1988), die Talent anhand der Dimensionen Difficulty to replace" und Value added" beschreibt (siehe Abbildung).

Auch die Zeit kann bei der Betrachtung von Talent eine Rolle spielen. Dies kommt implizit bei der Bewertung der Leistung eines Talents zum Ausdruck, da Leistung physikalisch als Arbeit pro Zeiteinheit definiert ist. Autoren haben dies aufgriffen und in ihrer Talentdefinition Leistung und Potenzial mit Zeitbezug vereint: Talented individuals are those who can make the greatest difference to organisational performance, either through their immediate contribution or in the longer term by demonstrating the highest levels of potential (CIPD, 2007, S. 8). Ein weiterer Aspekt von Talent im Zeitbezug ist die bis dato unbeantwortete Frage, ob ein Talent temporär ein Talent bleibt? Hier drängt sich eine Analogie zum Peter-Prinzip (Peter & Hull, 1969) auf, wonach ein Talent nur so lange ein Talent bleibt und befördert wird, bis die Stufe der absoluten Unfähigkeit erreicht wird.

In Bezug zum Ausmaß stellt sich die Frage, ob Talent ausschließlich in Zusammenhang mit Top-Positionen gesehen wird, alle Mitarbeiter einbezogen werden oder eine hybride Sichtweise sinnvoll ist? Hierzu gibt das Schrifttum keine eindeutige Richtung vor (Tarique & Schuler, 2010). Manche Autoren plädieren dafür, dass Mitarbeitern, die besonders zum Unternehmenserfolg beitragen auch mehr Entwicklung und Ressourcenzugang ­ermöglicht werden sollte (Collings & Mellahi, 2009; Huselid et al., 2009). Andere argumentieren, dass alle Mitarbeiter zum Erfolg einer Organisation beitragen und daher alle weiterentwickelt werden sollten (Guthridge & Komm, 2008). In der Unternehmenspraxis kommt meist ein hybrider Ansatz mit exklusiven und inklusiven Aspekten zur Anwendung (CIPD, 2007).

Zum Verständnis von Talent in Organisationen ist es sinnvoll, die Individual-, Gruppen- und Organisationsebene zu betrachten (Tansley, 2011), da diese Träger von Talent sein können. Werden auf Individualebene die organisationsspezifischen Talent-Voraussetzungen (z. B. Leistung) erfüllt, kann die Aufnahme in einen Talent-Pool (Gruppenebene) erfolgen. Hierzu kann es verschiedene Aufnahmekriterien und Pool-Arten geben (Tansley, 2011; CIPD, 2007). Nach Meinung verschiedener Autoren (Axelrod et al., 2002; Michaels et al., 2001) sollten Unternehmen Talent primär über Performance-Pools managen und sich rigoros von Mitarbeitern niedriger Leistungsgruppen trennen oder sich nach Smart (1999) ausschließlich auf die Anstellung von Top-Performern konzentrieren. Die Betrachtung von Talent auf Organisations­ebene leuchtet ein, da diese nach organisations­spezifischer Auffassung und Branchentyp erheblich variieren kann (Tansley, 2011).

In der Zusammenschau der Einzelaspekte wird die Komplexität des Talentbegriffs deutlich. Offen bleibt, ob Unternehmen eine individualisierte, spezifische Definition zum Aufbau einer eigenen Talent-Management Struktur benötigen oder ob allgemeine Inhalte reichen? Dies herauszufinden, wird zukünftig Aufgabe und Herausforderung jedes Unternehmens sein.

Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis

Axelrod, B, Handfield-Jones, H, Michaels, E (2002) ‘A new game plan for C players’, Havard Business Review,80(1), pp. 80-88.

Barney, J (1991) ‘Firm resources and sustained competitive advantage’, Journal of Management,17(1), pp. 99-120.

Buckingham, M, Vosburgh, R, M (2001) ‘The 21st century human resources function: It`s the talent, stupid!’, Human Resource Planing,24(4), pp. 17-23.

Capelli, P (2005) ‘Will there be a labor shortage?’, Human Resource Management, 44, pp. 143-149.

Chartered Institute of Personnel and Development (2007), Talent Management: Strategy, Management, Measurement, Chartered Institute of Personnel and Development, London.

Collings, D, G, Mellahi, K (2009) ‘Strategic talent management: A review and research agenda’, Human Resource Management Review, 19, pp. 304-313.

Der Duden (2013) ‘Talent’, (online) (cited January 19th, 2013) Available from URL<http://www.duden.de/suchen/dudenonline/talent

Gandossy, R, Kao, T (2004) ‘Talent wars: Out of mind, out of practice’, Human Resource Planning, 27:4, pp. 15-19.

Guthridge, M, Komm, A (2008) ‘Why multinationals struggle to manage talent’, The McKinsey Quarterly, pp. 1-5.

Howe, M, J, A, Davidson, J, W, Sloboda, J, A (1998), ‘Innate talents: reality or myth?’, Behavioral and Brain Sciences, 21, pp. 399-442.

Huselid, M, A, Beatty, R, W, Becker, B, E (2005) ‘‘A players’ or ‘A positions’? The strategic logic of workforce management’, Harvard Business Review, 12, pp. 110-117.

Iles, P, Preece, D, Xin, C (2010) ‘Talent management as a management fashion in HRD: towards a research agenda’, Human Resource Development International, 13(2), pp. 125-145.

Lewis, R, E, Heckman, R, J (2006) ‘Talent Management: A critical review’, Human Resource Management Review, 16, pp. 139-154

Michaels, E, Handsfield-Jones, H, Axelrod, B (2001) The war for talent. Watertown, MA: Havard Business School Press.

Peter, L, J, Hull, R (1969) The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, New York, 1969.

Ritz, A, Sinelli, P (2010) ‘Talent Management – Überblick und konzeptionelle Grundlagen’, pp. 1-23, in: Ritz, A, Thom, N (2010) Talent Management – Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, Wiesbaden 2010.

Romans, J, Lardner, L (2005) ‘Integrated talent management at BD Japan’, Strategic HR Review, 4(5), pp. 16-19.

Smart, B, D (1999) Topgrading: How leading companies win by hiring, coaching, and keeping the best people. Paramus, NJ: Prentice Hall Press.

Strack, R, Baier, J, Fahlander, A (2008) ‘Managing demographic risk’, Havard Business Review, February, pp. 2-11.

Tansley, C, Harris, L, Stewart, J, Turner, P (2007) Talent Management: Strategies, Policies and Practices, Chartered Institute of Personnel and Development, London.

Tansley, C (2011) ‘What do we mean by the term “talent” in talent management?’, Industrial and Commercial Training, 43(5), pp. 266-274.

Tarique, L, Schuler, R, S (2010) ‘Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research’, Journal of World Business, 45:2, pp. 122-133.

Tucker, E, Kao, T, Verma, N (2005) ‘Next-generation talent management: Insights on how workforce trends are changing the face of talent management’, Business Credit, 107, pp. 20-27.

Walker, J, W, Larocco, J, M (2002) ‘Talent pools: The best and the rest’, Human Resource Planning, 25(3), pp. 12-14.

Zuboff, S (1988) In the age of a smart machine: The future of work and power, New York: Basic Books.