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Fachkräftenachwuchs: Das Ende der alten Rezepte

Interview

Die duale Berufsausbildung ist international ohne Konkurrenz, aber unflexibel bei der Anpassung an neue Anforderungen. Internationale Unter­nehmen wie Merck setzen bei der Bewältigung des Fachkräftemangels auf ­Internationalisierung und einen breiten Mix von Rekrutierungs­instrumenten. Waltraud Hellmann, Leitung Personal- und Organisationsentwicklung bei der Merck KGaA, verlangt von HR, sich als strategischer ­Partner der Geschäft­bereiche zu bewähren.


Frau Hellmann, welche Rolle spielt die duale Berufsaus­bildung für einen internationalen ­Konzern mit Sitz in Deutschland wie Merck?

Hellmann: Eine solide Berufsausbildung in dualen Systemen war, ist und wird auch in Zukunft ein wichtiges Fundament beruflicher Laufbahnen bei Merck bleiben. Das Unternehmen möchte, wo möglich, die Ausbildung des eigenen Fachkräftenachwuchses selbst mitgestalten und sichern. Dabei werden sich die Ausbildungscurricula im Unternehmen auch in Zukunft zum einen in einem durch gesetzliche Vorgaben bedingten stabilen Rahmen bewegen, zum anderen sich aber auch kontinuierlich den neuen Herausforderungen aus dem Unternehmen heraus anzupassen haben.

Das liegt in der guten Tradition dual engagierter Ausbildungs­unternehmen. Und sonst?

Hellmann: Unsere ­Ausbildungen müssen zunehmend auch internationale, interkulturelle und fremdsprachliche Kompetenzen vermitteln. Ohne diese werden die Nachwuchskräfte ein Berufsleben in einem global agierenden Konzern nicht mehr meistern können. Im übrigen hat sich das duale Ausbildungssystem in Deutschland so bewährt, dass zu prüfen sein wird, ob zukünftig wichtige Elemente daraus länderübergreifend als Ausbildungsstandard von Merck an den globalen Standorten verankert werden sollten, jeweils angepasst an die spezifischen Gegebenheiten  wie Bildungssysteme oder kulturelle Aspekte  der einzelnen Länder.

Sie exportieren also deutsche Ausbildungsstandards. Finden Sie auch interessante Konzepte im Ausland, die Sie importieren oder transferieren?

Hellmann: Nein, bisher nicht. Im Gegenteil: Das duale System der Berufsausbildung bietet den Vorteil einer spezifischen Ausbildung im Betrieb, gekoppelt mit einer breiter gefächerten fachlichen wie allgemeinbildenden Wissensvermittlung in der Berufsschule. Die meisten anderen europäischen Länder setzen noch auf das Modell einer vollschulischen Ausbildung, in welcher der betriebliche Aspekt fehlt. Problematisch im dualen System erscheint allerdings, dass auf veränderte Anforderungen aus dem betrieblichen Umfeld zu langsam reagiert wird: Oft dauert es viel zu lange, bis neue Berufsbilder durch die vielen involvierten Instanzen und Parteien etabliert werden können. Eine zunehmende Bedeutung gewinnt sicherlich die Vergleichbarkeit von Berufsabschlüssen und Qualifikationen  sowohl im europäischen wie auch weiterführend im globalen Kontext.

Auf welche weiteren Wege neben der dualen Berufsausbildung setzen Sie bei der Nachwuchsgewinnung?

Hellmann: Wir haben ein breites Angebot für Studenten, bereits während des Studiums umfangreiche Praxiserfahrungen zu sammeln. Jährlich absolvieren rund 400 junge Menschen ein studentisches Praktikum bei uns. Darüber hinaus werden etwa 150 Abschlussarbeiten in Kooperation mit Merck erstellt. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist für uns die Förderung besonders talentierter junger Menschen. Im Rahmen unseres studentisches Bildungsprogramms STEP (Student Excellence Program) bieten wir den Teilnehmern zusätzliche Leistungen, wie zum Beispiel Seminare oder Workshops an. Darüber hinaus investiert Merck in den Direkteinstieg über Traineeprogramme in verschiedenen Bereichen, wie beispielsweise im Finanzbereich oder dem Inhouse Consulting.

Fachkräftemangel ist ein ­aktuelles Thema in den ­Medien. Gibt es wirklich den vielbe­schworenen War for talents ?

Hellmann: Bereits bei der Besetzung von Praktikantenstellen mussten wir in der Vergangenheit feststellen, dass es schwieriger wird, geeignete Bewerber zu finden. Dies hat uns dazu veranlasst neue Wege im Personalmarketing zu gehen. Beispielsweise gewinnt die Bewerbung unserer offenen Stellen über das Internet und Social Media immer mehr an Bedeutung. Aber wir beobachten auch ein Verschwimmen der früher eher scharf definierten Grenzen von Akquise- und Recruitinggebieten  sowohl räumlich als auch in Medien. Das zwingt auch ein Großunternehmen wie Merck dazu den Radius seiner Aktivitäten deutlich weiter zu ziehen, so wie wir im Gegenzug das Eindringen der Konkurrenten in die eigenen Stammzonen beobachten. Dies sind zwar nur erste Tendenzen, sie werden sich aber im Zuge der demografischen Entwicklung sicherlich verstärken und zu ganz neuen Strategien in der Fachkräfterecruitierung führen müssen.

Wie sehen diese Strategien aus?

Hellmann: Unsere neuen Strategien beinhalten eine Reihe von zielgruppenspezifischen Maßnahmen. So werden beispielsweise Jugendliche, die aufgrund von Defiziten in ihrer sozialen Kompetenz oder ihrer Qualifikation noch nicht ausbildungsreif sind, im Unternehmen über ein zehnmonatiges Praktikum zur Ausbildung hingeführt. Ein weiteres Instrument ist der Ausbau des Angebots an dualen Studiengängen, um qualifizierte junge Menschen schon über ein Studium frühzeitig an das Unternehmen zu binden. Herausforderung hier ist die Implementierung bisher nicht existenter Fachangebote. Vor allem im naturwissenschaftlichen Bereich müssen hier beteiligte Partnerunternehmen und Hochschulen eingebunden werden. Eine weitere Option ist die Rekrutierung von ausgebildetem Fachpersonal aus dem Ausland, bevorzugt aus Ländern mit einer hohen Arbeitslosigkeit unter jungen Menschen. Die konsequente Folgeüberlegung ist sicherlich das Angebot einer Erstausbildung für diese Klientel. Hier stehen die Überlegungen aber erst am Anfang, da eine Reihe von Fragen wie Sprachkompetenz, soziale Einbindungen, geeigneter Ausbildungs- und Einsatzort sorgsam zu prüfen sind. Fest steht jedoch auch, dass wir immer breiter denken müssen. Ein Aspekt dabei ist Diversity: Wir werden nicht nur darauf achten, dass wir mehr Frauen in Führungspositionen bringen, sondern auch, dass unsere Belegschaft insgesamt bunter wird. Das gilt für die Mischung in puncto Alter um auf den demografischen Wandel zu reagieren und auch in puncto Internationalität. Natürlich wird auch dem Employer Branding  hier besonders auch im internationalen Kontext  eine wichtige Rolle zukommen. Dabei müssen wir uns im Wettbewerb mit anderen gut und authentisch positionieren, aber auch vermehrt ausländische Talente für die Arbeit hier in Deutschland begeistern. Ein weiterer entscheidender Aspekt: Wir werden noch mehr Augenmerk auf das Talentmanagement und du Weiterbildung legen müssen, um diese guten Leute langfristig an Merck zu binden.

Wie muss HR im Unternehmen heute aufgestellt sein und welche Aufgaben bzw. Anforderungen sind zu bewältigen?

Hellmann: Die Anforderungen an HR werden in den kommenden Jahren eher noch steigen. Die schnellen Veränderungen auf Unternehmensseite benötigen beispielsweise eine zunehmende Flexibilisierung der Arbeit. Hier ist die Personalplanung gefordert  gerade auch im Hinblick auf den vorhin erwähnten Fachkräftemangel.
HR als Funktion wird sich zukünftig kundenorientierter aufstellen und auch als ebenbürtiger strategischer Berater der Geschäftseinheiten fungieren. Das lösen wir bei Merck  wie viele andere Unternehmen auch  über das sogenannte Drei-Säulen-Modell. Die Business-Partner sitzen dabei direkt am Tisch der Führungskräfte, die die Geschäfte entwickeln und beraten diese. In den Centers of Expertise werden die Programme und Prozesse entwickelt, die dann  soweit möglich international einheitlich  funktionieren. Und in einer Service-Funktion wird dafür gesorgt, dass die HR-Produkte und Lösungen in qualitativ hochwertiger und effizienter Weise beim Kunden an­kommen.

Welche Bedeutung hat die Internationalisierung von HR? Verlagern deutsche Unternehmen bei Knappheit von Fachkräften Funktionen ins Ausland oder holen sie Fachkräfte nach Deutschland?

Hellmann: Solange die Globalisierung der Unternehmen voranschreitet muss auch HR international integriert werden. Da es viele nationale Eigenheiten, gerade auch in der Sozialpartnerschaft und rechtlichen Fragen gibt, ist dies kein einfaches Unterfangen. Die Frage danach, wo das Unternehmen Fachkräfte findet und beschäftigt ist großenteils eine politische. Wird es keine liberalere Migrationspolitik in Deutschland geben, kann ein einzelnes Unternehmen nicht im großen Stil ausländische Fachkräfte ins Land holen. Grundsätzlich geht unser Bestreben aber dahin, nicht wie bisher weitestgehend nur Manager innerhalb der Headquarter, sondern generell die jungen identifizierten Talente des Unternehmens  losgelöst von ihrer Herkunft und Nationalität , über Standorte und Ländergrenzen hinweg mobil zu halten und zu entwickeln.

Wo sehen Sie die größten ­Herausforderungen für HR?

Hellmann: HR hat den Anspruch für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu bieten. Dieser Anspruch muss nachhaltig eingelöst werden. Und HR muss eine international integrierte und strategisch ausgerichtete Funktion sein. Darüber hinaus bieten die allseits diskutierten Trends, wie virtuelles Arbeiten, Demografie, Beschäftigungsfähigkeit, Gesundheit, Work-Life-Balance, Diversity, neue Führungskulturen, Enterprise 2.0 etc. eine Vielzahl an Herausforderungen.


Das Interview führte
Charlotte B. Venema